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  • 顛覆式重構的傳統企業正在經歷


    傳統企業正在經歷顛覆式的重構,可怕的是置身其中的許多企業,對這種重構所帶來的毀滅的威脅或者是重生的機會,還沒有知覺。 

    這樣的企業是缺乏未來的!現在就讓我們面向未來的方向跑起來。


    面向未來的方向:換個姿勢


    在廣東期間,每天都與衛生巾、尿不濕等為伍,每天都與恒安的銷售同仁們一起并肩戰斗。這里擷取幾點與本書相關的內容大家分享。


    其一,或許我們每天都在用微信進行日常的銷售管理,卻可能從沒想過基于移動互聯的業務及銷售管理流程優化。


    和許多的企業一樣,在恒安集團的銷售系統內部,以層級、以區域、以品類、以渠道類型等建了一個又一個的微信群。大家在里面匯報促銷場次、新店拓展、新品進場、訂單進度等執行情況,曬陳列改進照片,又或者是交流庫存、經銷商進貨等信息。


    但問題也是顯然的:大家都是把做得好的終端照片曬出來邀贊的,一少改進前或與做得好的對手的對比,二沒曝光做得差的問題;面對一天又一天沒有改變甚至是掛零的數據,上層管理者卻通常是在微信群里看匯報,沒有直接跟進與問責;即便當手機和微信成了大家管理跟進的日常工具的時候,我們哪怕是在訂單處理流程上都可能從沒想過做一點點改進和優化。


    比如,不是自己的業務員在外跑了一天的訂單,第二天早上開晨會的時候再匯總傳給經銷商或銷售物流,而是當天每拿到一張訂單,就適時拍照回傳給經銷商或銷售物流。即便是這樣一個小小的改變,就能很好提高終端配送的及時度和訂單滿足率。


    其二,促銷費用及物料一直都得不到有效的投放,我們卻可能從沒想過可以用手機解決這個問題。


    恒安每個月都有固定額度費率的渠道促銷活動以及與新品和終端促銷相匹配的物料向市場投放。但是,因為經銷商對費用的截留、變異使用,以及活動開展及時度乃至是溝通不到位等問題,總會讓一些促銷費用沒有辦法真正用到二批及終端門店拓展與鋪貨進場上,總會讓一些物料爛在倉庫之中。


    為啥我們就不能將數據庫中A、B、C、D類店的相應負責人的手機號碼找出來(前提當然是建立了這樣的數據庫),將相應的渠道促銷、物料投放等信息,通過微信乃至是大家越來越用得少的手機短信,歸類推送給對應的終端商?這個事情難嗎?它是一個辦事處的文員都能搞定的事情!


    而不是像以前一樣,印制一批寫明了“進貨附贈”活動的DM單頁,靠銷售主管一個個經銷商的通知,靠自己或經銷商的業務員跑一個個終端的時候,一家家的告知!過去的事實與經驗早就告訴我們,這是靠不住的。 


    見微知著。寫到這里,提醒大家注意一個基本的事實:在日益深化滲透的移動互聯時代,我們和散布在全國各個市場的中基層營銷管理人員乃至最底層的一線業務人員,我們和經銷商及經銷商的銷售團隊,我們和星羅密布般分布的大小終端門店之間,中間隔著的一層又一層組織層級或渠道層級造成的屏障,再也不像以前一樣不可跨越,再也不像以前一樣和自己日常有“十萬八千里”般的距離,而是已經可以通過移動互聯的平臺、技術及工具“面對面”般的面對了。  

    “天高皇帝遠”的時代已經過去了,當我們可以和最末端的合作伙伴、和最底層的銷售人員拉近到近乎就在面前的時候,當我們可以直接傾聽和體察到來自一線最真實的實情的時候,我們要做的就是換個姿勢,再換個姿勢,在面向未來的方向,用面向未來的方式變革與應對現實。 


    只有這樣,我們才能讓自己在未來活得更舒服一些。

    深入一點,感覺更好

    2011-2012年左右,我們在服務中國保健品企業的翹楚湯臣倍健和千林大健康(前身保瑞藥業)的時候,就曾和千林的總經理姚壯民等企業高層專門探討過,如何將掌握在連鎖終端系統的會員吸納、轉變為企業會員的議題。


    當初我們能夠想到的是:其一,通過贊助或幫助連鎖終端企業做健康大講座及相應服務的方式,通過一次又一次直接接觸終端會員,將消費者吸納過來;其二,構建會員“粉絲”的吸附矩陣,將消費者及終端會員們轉化為企業微博、博客的“粉絲”,通過入駐天貓等電商平臺獲取購買者數據……


    在技術手段有限的背景下,我們根本想不出快速、大量的直接掌握消費者數據、直接管理和服務消費者、直接經營消費者的管用的招式。 


    但在移動互聯技術日趨成熟的今天,我們向市場推出100萬瓶印有二維碼標簽的白酒(或其它什么產品),就可能因此獲得50萬名真實消費者的掃碼以及TA們的數據。當然,前提是我們為二維碼賦予了什么樣的有吸引力及黏性的內容。 


    當我們獲得這50萬名消費者的手機號、微信號以后,我們可以定向推送精準傳播;我們可以將TA們引流向我們的微信公眾號、PC端或移動端的官方商城,可以在微信公眾號二次開發的微社區上或者是專門建立的微信群中,和消費者們面對面般的直接交流,聽取TA們在產品開發、包裝、促銷及其它方面的建議或者是要求。 


    當我們獲得消費者們的消費品項、價位、單次購買量、購買地點、購買時間等消費行為偏好之后,我們可以將TA們進行更細的小眾化劃分和管理,并因此可以針對一撥又一撥消費偏好類同的消費者群體,甚至是一個單個的消費者定制化專門的產品、定制化專門的促銷方案。 


    當我們掌握到某個城市的某個大型社區有我們的5000名消費者在這里聚集居住的時候,我們甚至可以專門針對這個社區、專門針對這個社區及其周邊的零售終端,就一些與TA們對應的特定產品品項,針對性開展專門的推廣及促銷活動。


    當我們能直面大量的消費者的時候,我們也已經可以跨過經銷商、批發商、終端零售門店,直接的與TA們發生交易行為。 


    這些在過去根本就是不可想象的,這就是接下來的十年將會發生的巨變。經由以上脈絡,我們當知,在移動互聯的時代,相應的平臺、技術及工具,已經打破了傳統的藩籬,讓我們可以直接掌控到最底層的一線銷售人員、最末端的終端門店和消費者。 


    而當我們真的做到這些的時候,它對我們在產品研發與生產、促銷及推廣、分銷渠道及終端門店、企業組織及業務管理流程等方面所帶來的影響,同樣是也是不可想象的,甚至壓根就是顛覆式的重構。 


    現在,我要提醒你的是,站高一點、望遠一點、務實深入一點擁抱未來。而這些,都是我在《從趨勢到行動:未來十年商業新生態+企業轉型與變革之路》這本書中所力求為大家呈現的東西。


    集體操的隊伍越來越大:還有你的位置嗎


    在電商浪潮剛開始的那幾年,曾經流傳著影響頗廣的十二個字“看不見、看不起、看不懂、跟不上”。 


    所謂“看不見”,就是看不見對手在哪里。就像做商業地產的萬達想不到站在自己面前的競爭者不是其他的地產同行而是淘寶們,就像做家電連鎖的蘇寧想不到最大的對手不是國美而是京東們一樣,在消費者們從傳統依靠線下消費的消費力場向線上分化或轉移之后,競爭力場也隨之扭曲,已經讓許多企業遭遇到了從來沒想過或從沒把對方當過對手的對手。 


    所謂“看不起”,就是即便我們察覺到了某個新的商業物種可能就是我們對手的時候,我們也會自恃過去幾十年的主流競爭者身份,也會以消費者們過去的消費途徑以及“改變消費習慣最難搞”的慣有意識,看不起“小荷已露尖尖角”的對手。 


    所謂“看不懂”,就是看不懂對手為什么可以變得那么強、可以那么成功,置身電商及互聯網重構的商業新玩法之外,我們甚至搞不明白對手們的商業邏輯及商業模式。 


    所謂“跟不上”,就是當你能看見、能看上、能看懂,想并軌道競爭的時候,卻已經跟不上在前面領跑的對手了,即便你想跟上或有可能跟上,也會發現今日的門檻已經比以前高很多,投入即便數倍于自己以前的對手,也不見得就能獲得對手現在的成功。 


    與此同時的是,我們還會發現,當越來越多的已有或潛在對手,都紛紛擠進通向未來的跑道的時候,跑道就會變成廣場,而擠在跑道上的企業的轉型與變革就像是一場集體操。

     

    但我們理應提醒自己的是:當大家都因為看見、看上或看懂蜂擁而上的時候,企業轉型的紅利期就會消失,集體操的行列中甚至已經擁擠得擠不進自己的身子,找不到自己的位置。

    這就像之前的電商一樣。當服裝、百貨、音像圖書等行業的遲緩者加入電商隊伍的時候,它們就再難以享受到網購客群高速的流量增長紅利,就再難以享受到如先行者般所經歷過的低成本流量轉化紅利,并同時面臨跟高進入門檻、更高強度和更高成本的競爭。


    即是說,在中國整個商業社會迎來的這波大的轉型、變革期,轉型本身就是一場競爭。而這場競爭,就像我們已經感知,并為之迷茫與焦灼的一樣,更多的是由消費行為的互聯網化,以及傳統商業、傳統企業的互聯網化所領變的。

     

    從某方面講,在轉型與變革的大廣場及集體操隊伍中,我們什么時候切入與怎么切入就至關重要了。我相信,無論是我看到或參與、助推的,還是你所看到的,在我們的身邊已經有一些傳統得不能再傳統的企業開始了移動互聯時代的轉型與變革。即便是在許多人眼中看來素質普遍比較差的經銷商群體。  

    說到這里,不禁想起我在四川廣元見到的經銷商梁老板。梁老板是日化行業立白集團和生活用紙行業恒安國際集團在當地的經銷商,或許是受恒安給自身的銷售團隊人手配置一臺裝了SFA(英文全稱Sales Force Automation,中文意為銷售自動化,是一種銷售管理軟件)的手機,并以此管理銷售人員及業務過程的影響緣故,他在2013年年底,花十幾萬元引進了一種具備類似功能但板塊簡化的“手機訂單管理系統”,通過將業務員每天的終端訪銷路線固定化、終端拜訪及銷售過程透明化、訪銷終端數量及訂單量的適時透明化、訂單返回后臺的倉庫備貨及時化等,其公司十幾個業務員的日終端拜訪數據提高了一倍以上;至于銷量,你認為又提升了多少呢?


    你將會在《從趨勢到行動》這本書中看到有關經銷商梁老板變革案例的更詳細內容。這里我就不在這里贅述了。不過,我想提醒諸位的是,當被我們視為公司化還很差的“土八路”——經銷商群體和一些終端小店的老板,都跟上移動互聯時代的步伐,開始轉型與變革的時候,我們卻還在迷失于方向、迷茫于轉型、困惑于變革,甚至是還躺在過去習慣了的、舒服的溫水區,后知后覺甚或不知不覺。 


    如果不是“死豬不怕開水燙”,我們就只能成為移動互聯時代被日漸沸騰的開水燙死了的“笨豬”,就成不了隨趨勢的風向吹、抬起來的,那只能飛的“豬”。 


    現在,奔跑起來吧,兄弟。即便我們笨一點,但哪怕能贏得一點點助跑的時間和空間,也是好的,因為,我們因此就能在下一個十年更好的飛翔!

     



    本文來源公眾號商業趨勢(ID:lizhengquan02),原為李政權先生新書《從趨勢到行動:未來十年商業新生態+企業轉型與變革之路》一書中的自序內容。出版過程中,編輯有改動。